3 دلیل برای اینکه هر بخش در شرکت شما به استراتژی خاص خودش نیاز دارد.

خلاصه

استدلال بسیاری از مدیران و رهبران شرکت ها و سازمان ها بر این است که تنها باید یک استراتژی در شرکت حاکم باشد و آن استراتژی تمام جهت گیری های و عملکرد های بخش ها را مشخص نماید.
با این حال برای استراتژی های سطح بالا صد ها راه جهت عملی سازی وجود دارد.
در این مقاله نویسنده، سه دلیل بیان می کند که بخش ها و واحد ها باید استراتژی های جداگانه و حمایتی خود را در مسیر نیل به موفقیت داشته باشند.

در تئوری استراتژی توسط رهبری اجرایی، طراحی و اجرا توسط مدیریت انجام می شود. اما در عمل، همه چیز به وضوح مشخص نیست.
این موضوع کاملا مشخص است که موفقیت یک استراتژی و هدف آن به میزان عملیاتی شدن و حصول نتیجه آن وابسته است. اما از آنجایی که اجرای استراتژی ها در بخش ها اجرا می شوند و هر بخش جداگانه ناظر و مجری آن ها است بیم آن می رود که بخش ها از آن ها برداشت اشتباه و متفاوتی داشته باشند و این امر موجب شکست و در نهایت سرزنش و سرخوردگی وا حد ها شوند.
متأسفانه، مدیران و رهبران بر این باور هستند که باید تدوین استراتژی توسط آنها انجام شده و هیچ نیازی به توسعه و تغییرات درآن توسط واحدها و بخش ها نمی باشد، بلکه واحد ها باید آنها را اجرا کنند و اجرای آنها هیچ پیچیدگی برای واحد ها نداشته و امری بسیار سهل است.
و از طرف دیگر هم در زمانی که واحد ها با استراتژی های آنها همسو نمی شوند و نتایج لازم را کسب نمی کنند، مدیران بر استراتژی ها و اهداف خود پافشاری نموده و در صورت عدم حصول نتیجه لازم و کسب موفقیت، علت را به جای اینکه در تفسیر موفق استراتژی جویا شوند ناشی از اجرای ناکارآمد می دانند.
در حالی که اکثر استراتژی ها صد ها راه و روش و رویه برای اجرایی شدن دارند. به عنوان مثال ” ما از طریق خدمات برتر به مشتری، متمایز خواهیم شد. “، این استراتژی، چیزی است که هیچ کس نمی تواند با ان مخالفت کند اما، خدمات برتر چیست؟ چه کاری بایدبه کارهایی که تا به حال انجام می شده متفاوت انجام شود؟ چه اقداماتی باید ادامه یابند؟ چه اقداماتی باید حذف شوند؟ چه اقداماتی نیاز به گسترش دارند؟ و چگونه؟
این ابهامات باعث می شود بخش ها با همان روش ها و تکنیک های قدیمی بدون در نظر گرفتن روش های متمایزف منحصر به فرد و نوآورانه برای دستیابی به هدف مشخص شده در استراتژی تلاش می کنند، در حالی که هر بخش باید دیدگاه و تجربه خود را در راستای نیل به موفقیت به کار گیرد.

توانمندسازی دپارتمان‌ها برای تشریح مفهوم استراتژی برای بخش خود و تعریف راه‌هایی که می‌توانند آن را پویا کنند سه مزیت کلیدی را به همراه دارد.

1 – چارچوب مرتب تری برای عملکرد فراهم می شود.

تدوین استراتژی با هدف تمرکز بر روی عملیات ها و عملکرد هایی است که باعث ارتقاء و موفقیت سازمان می گردد، لذا استراتژی های پشتیبانی بخش ها نیز باید از همین روال تبعیت نمایند در غیر اینصورت در هر بخش ایده های فراوانی تولید می شود که شاید بسیاری از آنها موازی کارهای در حال انجام هستند و یا حتی در خلاف منافع شرکت باشند.
استراتژی های پشتیبان و حمایتی هر بخش باید متفاوت و اختصاصی همان بخش باشد و بر روی آنها نظارت و راهبری انجام شود. به عنوان مثال بخش حسابداری یک شرکت ممکن است تصور کند که استراتژی “خدمات برتر” مختص واحد های فروش، بازاریابی یا خدمات مشتریان است و از این موضوع که واحد حسابداری علاوه بر سرویس دهی به مشتریان داخلی سازمان (پرسنل) به مشتریان خارجی سازمان هم مرتبط است غافل شود.
تعریف استراتژی “خدمات برتر” در واحد حسابداری چگونه به نظر می رسد؟، چه چیزهایی باید در عملکرد آن ها تغییر کند یا اضفه و یا حذف شوند؟، چه مرزهایی را داشته باشد؟
بی شک این تعریف برای واحد حسابداری نمی تواند به معنای سهولت غیر متعارف در پرداخت و شرایط پرداخت مشتریان نمی تواند باشد. اما یک استراتژی حمایتی اختصاصی برای واحد حسابداری می تواند نحوه ارائه “خدمات برتر” را مشخص نماید و مرز ها و … را شفاف نماید.

2 – فرصت هایی را برای تغییر و نوآوری ایجاد می کند.

شاید با یک نگاه کوتاه بینانه تصور بر این باشد که خلاقیت نوآوری های معمول از اهمیت کمی برخوردار هستند ولی باید گفت که نوآوری هایی که باعث تغییر در رویه ایجاد می شوند به عنوان کلید موفقیت هر استراتژی است.
استراتژی های حمایتی این فرصت را ایجاد می کنند تا خلاقیت ها و نوآوری هایی که نادیده گرفته می شوند و مهم به نظر نمی آیند را کشف و تکامل بخشد و با ایجاد یک مزیت فوق العاده ارزشمند، در صرفه جویی هزینه ها و یا افزایش کارایی موثر واقع شوند.

مجدد تیم حسابداری را مثال می زنم، آنها می گویند که رویکرد استراتژیک خود را برای سرویس برتر در افزایش سرعت و دقت پردازش در تاییدیه ها و غیره می دانند. این استراتژی مجموعه ای از مسائل زیر ساختی و فرایندی را چون قدیمی بودن سیستم های کامپیوتری و یا پیچیدگی عملیات های کاری را نشان می دهد.
خطاها ممکن است پیش پا افتاده به نظر برسند اما با به کار گیری و خلاقیت و نوآوری ها و تغییرات در روال ها و سیستم ها می تواند زیر ساخت کاری و استراتژی حمایتی را تضمین نماید.

3 – استراتژی حمایتی باعث تکمیل فعالیت های مختلف سازمانی می شود.

با مقایسه متقابل استراتژی های هر بخش، فرصت هایی برای همکاری و حل مشکلات در چندین حوزه به طور همزمان ایجاد می شود.
از آنجایی که استراتژی تیم حسابداری ما به دنبال بهینه‌سازی پردازش درخواست است، فرض کنید استراتژی پشتیبانی بخش فروش بر کوتاه کردن مدت زمانی است که از اولین درخواست مشتری تا دریافت تأیید برنامه طول می‌کشد تمرکز دارد.
از آنجایی که هر بخش به مشکل اصلی یکسانی اما از دیدگاه متفاوت می‌پردازد، آنها می‌توانند با یکدیگر همکاری کنند تا بودجه، منابع و تلاش‌ها را برای دستیابی به هدف استراتژیک اصلی، هماهنگ کنند.

بسیاری از رهبران و مدیران شرکت ها، استدلال می کنند که تنها یک استراتژی برای یک شرکت باید وجود داشته باشد. با این حال استراتژی یک فعالیت تیمی است که به موجب آن چندین گروه در موفقیت آن سهیم هستند.
توانمندسازی هر بخش برای تعریف رویکرد خود برای دستیابی به آن، اتصال به استراتژی کلی و شکل دادن سهم خود را برای آنها بسیار آسان‌تر می‌کند.

این به معنای تحت فشار قرار دادن بخش ها برای فراتر رفتن از کلیات بسیار رایج، مانند «ما باید آموزش انجام دهیم»، «ما باید خطاها را کاهش دهیم» یا «ما به محصولات بهتر نیاز داریم» نمی باشد. این موارد استراتژی های حمایتی نیستند.

یک استراتژی پشتیبان «چه» و «چگونه» را در زمینه مربوط به کسانی که باید آن را اجرا کنند – یک بخش فردی – ایجاد می کند.
در غیر این صورت اجرای استراتژی شرکت به هدفی که باید نائل شود، نخواهد رسید و باعث انحطاط و فرسودگی می شود.
شرکت مدیران برتر، با همکاری متخصصین خبره و متخصص در زمینه های کسب و کار، از جمله مشاوره های مدیریتی و کسب و کار، انجام پروژه های استراتژی نویسی و نظارت و اجرا، خدمات دیجیتال مارکتینگ از راه اندازی وب سایت تا سئو و مارکتینگ بیش از بیست سال که افتخار ارائه خدمات را دارد.
منبع این مقاله مجله فوربس و نویسنده آن آندریا بلک اولسون یک استراتژیست تمایز ، سخنران، نویسنده و متخصص مشتری مداری است. او مدیر عامل Pragmadik، یک آژانس تغییر مبتنی بر علم رفتاری است و به عنوان مشاور خارجی برای EY و McKinsey خدمت کرده است. او نویسنده 3 کتاب، 4 بار برنده جایزه ADDY®️، و نویسنده مشارکت کننده برای مجله کارآفرین ، مجله مدیریت Rotman، مجله ارشد اجرایی ، و مجله تجربه مشتری است .